Не могу не коснуться столь модной темы, как использование компетенций в подборе персонала. Всех секретов от меня не ждите — сам не знаю), также не ждите глубокого погружения в философские основы проблемы — это можно найти в материалах SHL). Кстати, о том как проходить интервью по компетенциям, можно прочитать здесь.
Я всего лишь обычный практик и постараюсь здесь по-простому разложить, что такое «подбор по компетенциям» и «как его едят».
Итак, предположим, что Вы поддались обаянию модного термина и решили использовать компетенции в подборе и управлении персоналом. Первым делом нужно четко понять, что вначале Вам нужна сформированная модель компетенций.
Модель компетенций — это, собственно, выбор тех компетенций, которые Вы будете использовать для оценки кандидатов. По поводу того, как эту модель составлять, существует большая неразбериха в умах и в литературе. Я здесь буду рассказывать исключительно о собственной успешной практике, разбавляя ее минимальным количеством необходимой теории.
I. Что такое компетенция?
Опять же, согласованного определения не существует. Лучшие ученые умы придумывают все новые теории и подчас преподают студентам очень интересные вещи).
Я понимаю под компетенцией (и буду использовать данное понимание в этой статье) «конкретную желательную поведенческую характеристику человека, которая может обладать различной степенью выраженности». То есть, компетенцией не может называться знание языка программирования, но компетенцией могут быть, скажем, «лидерские качества» или просто «лидерство». Данная поведенческая характеристика должна быть желательной (условно положительной), то есть мы не будем использовать, например, «жадность» в качестве компетенции. И, наконец, мы должны иметь возможность оценить степень проявления конкретной компетенции для конкретного человека — опять же, про лидерские качества мы можем сказать, что они более или менее выражены.
II. Что такое «модель компетенций»?
Все просто) Модель компетенций — это набор компетенций, который принят для оценки персонала в конкретной компании. Соответственно, построение модели компетенций — это не что иное, как создание такого набора.
Здесь, собственно, возникает и первая проблема: традиционно для создания модели компетенций приянто отбирать не более 8 (!) компетенций. Однако подчас бывает трудно выстроить оценку всего персонала компаний по всего лишь 8, а иногда и 5 компетенциям. Тем не менее эти трудности обычно остаются исключительно «на совести» создателей моделей компетенции.
III. Построение модели компетенций
Сразу оговорюсь, что я не буду здесь описывать создание модели компетенций для всей компании, поскольку считаю этот путь компромиссным, неэффективным и вообще не заслуживающим права на существование, за весьма редким исключением. Поэтому я буду описывать исключительно процесс создания модели компетенций для конкретной позиции, что на мой взгляд разумно и обоснованно.
И так, не будем далеко ходить, возьмем близкую мне позицию рекрутера в агентстве. Итак, я формулирую, какими поведенческими качествами этот человек должен обладать в моей компании. И вот, что мне кажется справедливым:
- Ответственность — то есть, способность брать на себя ответственность за достижение результата своей работы;
- Коммуникабельность;
- Ориентированность на результат — то есть, способность не забывать про результат;
- Ориентированность на процесс — то есть, умение получать удовольствие от процесса, даже если вещи идут не так уж и хорошо;
- Стрессоустойчивость;
- Умение работать в команде;
- Навыки убеждения;
- Гибкость.
Естественно, что в другой компании и в других обстоятельствах компетенции могут быть выбраны другие, но я остановлюсь на этих. Теперь я должен конкретизировать свою модель — выбрать шкалу и определить критерии оценки.
IV. Составление оценочного листа
Для упрощения и чтобы не занимать много Вашего времени, я выберу только первые 4 компетенции из своего списка. Итак, оставляем (исключительно в целях тренинга) следующие компетенции: ответственность, коммуникабельность, ориентированность на результат, ориентированность на процесс.
Теперь, опять же, чтобы не особенно себя утруждать, я выберу наиболее простую шкалу с оценками от «0″ до «3″.
Мне остается проранжировать оценки и сделать опросный лист. Я сделал это в виде формы проведения интервью по компетенциям, которую вы можете скачать отсюда: формы для скачивания.
Итак, подготовительная работа проведена!
V. Подготовка вопросов для интервью.
По классическим правилам проведения интервью по компетенциям на каждую компетенцию должно приходиться не менее 2 вопросов. Все вопросы при этом должны строиться по модели STAR: Situation (Ситуация) - Task (Задача) - Action (Предпринятые действия) - Result (Результат). То есть, в каждом вопросе рекрутер просит рассказать конкретную ситуацию, в которой кандидат должен был решать определенные конкретные задачи. Чтобы не вдаваться дальше в долгие описания, я сформулирую для примера по 1-ому вопросу для каждой из 4х комптенций.
Итак:
Ответственность: Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию из Вашей жизни, когда Вы отвечали за некий участок работы и при этом возникли серьезные препятствия к достижению поставленной цели. И далее — по мере рассказа кандидата — рекрутер обязательно должен уточнять Задачу (Task), Предпринятые кандидатом действия (Action) и получившийся результат (Result).
Коммуникабельность: Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию, когда перед Вами стояла трудновыполнимая задача, однако Вам удалось ее выполнить за счет прежде всего коммуникативных навыков.
Ориентированность на результат: Расскажите, пожалуйста, ситуацию, когда в процессе Вашей работы выяснилось, что задача гораздо более масштабна, чем представлялось первоначально.
Ориентированность на процесс: Вспомните, пожалуйста, и расскажите ситуацию, когда выяснилось, что для достижения Вашей цели необходимо выполнить ряд весьма скучных, однообразных и занимающих длительное время операций.
Собственно, на этом теория интервью по компетенциям заканчивается. Однако есть еще множество моментов, о которых стоит сказать. И я постараюсь сделать это, но уже в дальнейших постах.
Автор: Taleodor. Источник: Блог рекрутера.
Паш, а мотивация достижений может быть компетенцией? и как ее тогда оценить?
и еще вопросик: как можно оценить действительно ли целеориентирован человек через рассказ о том, что была ситуация, когда задача была более масштабна, чем представлялось первоначально? ну расскажет он… они сейчас все говорить научились правильные вещи, но от этого менее «процессными» не становятся)))
Сорри, мне перестали приходить уведомления о комментариях, поэтому не отвечал, терь буду регулярно стараться просматривать комменты через администраторскую панель.. Видимо, проблемы с новой версией wordpress’a, или с кривыми руками афтара, что более вероятно)
По существу ИМХО такое:
1) Мотивация достижений — выглядит как игра терминами. На мой взгляд, здесь имеется путаница понятий между «ориентированностью на результат» (или goal-orientedness, что конечно является компетенцией) и собственно «мотивацией человека на достижения, свершения, преодоление и т.п.» (что, в свою очередь, является исключительно мотивацией).
Собственно, если ты говоришь о понятии ориентированности на результат (компетенции), то она оценивается вполне классически, примерно как я написал.
Если же нужно оценить мотивацию, то это как раз слабое место теории компетенций. Она не работает с мотивациями как таковыми. И, говоря коротко, в рамках только интервью по компетенциям оценить степень мотивации у конкретного человека на достижения — нельзя.
2) важный момент: «Ориентация на результат» (или целеориентированность) и «ориентация на процесс» не противоречат друг другу (!)
Собственно по поводу «бла-бла-бла» и оценки, если работаешь с топами — они должны рассказывать реально «крутые» вещи, которые они сделали (как то: благодаря моим усилиям, оборот компании увеличился в 100 раз). Дальше внимательно слушаешь «бла-бла» на тему того, что реально было сделано, какими средствами, как это так бывает и т.п. А потом просто проверяешь рекомендации с целью выяснить, соответствует ли все это действительности или нет. И делаешь выводы.
Успехов)