Если кто вдруг не знает, KPI – это ключевые показатели эффективности. Также я напишу здесь и о KVI в рекрутменте (KVI = ключевые показатели объема). 
Это большая тема, по которой нет согласия на рынке, но есть понимание того, что этим нужно заниматься. Плюс, есть некоторые общие точки соприкосновения разных подходов.
В рамках данного поста я попробую просто накидать идеи, где-то – с примерами. Также на странице “Формы для скачивания” можно найти дополнительные материалы по теме. Ну а дальше – дорогу осилит идущий – если наметятся глобальные сдвиги в данном вопросе, обязательно буду дополнять тему новыми публикациями.
Вначале поговорим об общих целях и показателях рекрутингового бизнеса, а потом будем спускаться к повседневному труду рекрутеров. Итак,
Показатели на уровне компании
Это общие индикаторы, по которым обычно оценивают успешность рекрутингового бизнеса. Перечислю вначале общепринятые денежные индикаторы:
KVI (показатели объема):
1. Чистая выручка.
2. Чистая прибыль.
3. Общая численность персонала.
4. Численность консультантов.
5. Численность консультантов + рисечеров (или ассистентов).
6. Количество выполненные проектов.
KPI (показатели эффективности) – хочу заметить, что консультант здесь понимается как некая бизнес-единица – то есть, как консультант с рисечерами, ассистентами, административной, бухгалтерской поддержкой и т.д. и т.п.:
1. Выручка на консультанта.
2. Прибыль на консультанта.
3. Выручка на сотрудника отдела рекрутмента (то есть, общая выручка, разделенная на число консультантов + ресечеров).
4. Прибыль на сотрудника отдела рекрутмента (то есть, общая прибыль, разделенная на число консультантов + ресечеров).
Теперь о показателях качества. Это самая “больная” тема. По сути, в оформленном виде их нет. Но вот несколько вариантов, которые иногда применяются на практике:
1. Количество гарантийных замен и производные KPI: гарантийные замены на консультанта.
2. Количество возвратов предоплаты/гонорара (и количество возвратов на консультанта).
3. Количество случаев клиентского недовольства (!) – ну и, безусловно, то же в разрезе по каждому консультанту.
4. Количество негативных отзывов от кандидатов (желательно иметь систему сбора негативных отзывов, чтобы они не появлялись на сайтах а-ля Блэкджоб) – ну и количество негативных отзывов на консультанта.
5. Ну и более тонкая материя, которая обычно не востребована – опросы кандидатов и клиентов через полгода и год работы, выявляющие степень удовлетворенности. Соответственно, далее этот принцип можно закрепить в систему, степень удовлетворенности оценивать по некоей установленной шкале, и на основе всего этого создать показатель качества. Хотя, опять же, с оговорками – во-первых, семейные обстоятельства могут заставить человека, которому все нравится на новом месте, уволиться. Во-вторых, рекрутер не может отвечать за “качество” работы линейного менеджера.
Вот еще несколько показателей, используемых в анализе результатов рекрутинговой компаний, значение которых, правда, менее очевидно:
1. Средняя зарплата по позициям в работе (а также по закрытым позициям).
2. Средний размер гонорара по позициям в работе (а также по закрытым позициям).
3. % административных расходов (все, кроме затрат собственно на рекрутмент) в структуре расходов компании.
Уровень консультанта
Спустимся теперь на уровень консультанта и посмотрим, какие новые показатели найдутся там (естественно, все выше перечисленные индикаторы также используются):
1. Количество представленных клиенту кандидатов по каждой позиции (и в среднем);
2. Количество проведенных интервью (и по проекту);
3. Количество телефонных разговоров (и по проекту);
4. Количество рекомендованных – это уже частично качественный показатель;
5. Количество контактов с новыми (потенциальными) клиентами.
Уровень проекта
Теперь спустимся на уровень проекта. Здесь нас ждут еще следующие показатели:
1. Время от начала проекта до представления первого кандидата;
2. Затраты по проекту (рекламы, ресурсы – например, ресечер, административная поддержка и т.п.);
3. Сроки выполнения проекта.
4. Финансовый результат проекта – соотношение всех доходов и всех расходов по проекту (тут, правда, нужно договориться о коэффициентах).
5. Качественные показатели: мнение кандидатов, мнение клиента, отслеживание работы успешного кандидата.
Список, пожалуй, можно расширить, но и этих показателей вполне достаточно. Ключевой вопрос – какие же ставить во главу угла и как правильно выставлять цели. А также – на что делать ориентиры. Пока мы (как и мировой рынок) несколько далеки от рационального ответа.
Проблемы/противоречия имеются следующие:
1) иногда большая совокупная прибыль лучше, чем высокий показатель прибыли на одного консультанта (или на одного сотрудника).
2) есть большая проблема с определением того, что же является “качеством” в рекрутменте и как его оценивать (я постараюсь написать отдельный пост по этому поводу – например, как я уже написал выше, рекрутер не может отвечать за линейного менеджера).
3) Вычислить затраты по отдельному проекту и справедливо оценить коэффициенты крайне несложно, если не сказать невозможно (по крайней мере, в реальности большинство агентств в России либо оставили эту затею, либо вообще не приступали к ней). Однако на западе этот подход более работоспособен.
4) Прочие проблемы, связанные с недостаточностью информацию, необъективностью, непонятностью, зачем это нужно делать и так далее.
Однако мое глубокое убеждение заключается в том, что вдумчивая работа с перечисленными показателями приведет к успеху в этом направлении. Нужно только начать работать правильно.
Ваш taleodor
