Представляю Вашему вниманию статью “Опыт компании по передаче на аутсорсинг функции по управлению персоналом” Руслана Евгеньевича Мансурова, к.э.н. Статья демонстрирует экономическую выгоду, связанную с передачей некоторых функций по управлению персоналом (и в частности, рекрутинга) на аутсорсинг. Даже если речь идет о «внутреннем» аутсорсинге, как в рассматриваемом примере. Так что повторюсь — использование внешних кадровых компаний может быть выгодным даже с точки зрения банального подсчета доходов и расходов.
Не секрет, что традиционно считается деятельность службы управления персоналом убыточной. При этом никакими хитрыми экономическими обоснованиями данное мнение из голов отечественных собственников выходить не желает. Тем не менее, данная функция является достаточно важной и исключительно нужной. Понимание этого сейчас начинает появляться у особо продвинутых собственников и генеральных директоров.
В настоящей статье изложен практический опыт повышения экономической эффективности от реформирования системы управления персоналом на предприятиях группы компаний. Реализовано это было за счет выведения на аутсорсинг служб управления персоналом.
Итак, группа компаний «ЗернО» представлена тремя промышленными предприятиями: ОАО «ЗерноПереработка» (ОАО «ЗП»), ОАО «ЗерноРемонт» (ОАО «ЗР») и ОАО «ЗерноТранспорт» (ОАО «ЗТ»). В составе каждого предприятия находился отдел управления персоналом. Штатные расписания данных подразделений представлены в таблице 1.
Сначала реализации данного мероприятия необходимо оценить, восколько же обходится в настоящее время компании содержание служб управления персоналом.
Для начала определимся с перечнем статей затрат. В рассматриваемом нами случае к ним относятся следующие:
1. Затраты на поиск персонала:
- через кадровые агенства
- через интернет-источники
- через средства массовой информации (телевизор, журналы, газеты и пр)
2. Затраты на обучение и развитие персонала:
- затраты на обучение и тренинги
- командировочные расходы поездки по обмену опытом
- затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии»
Сразу следует оговорить, что нами были выделены собственные расходы службы управления персоналом (затраты на оплату труда, единый социальный налог, затраты на канцелярские товары, бумагу, связь,затраты на обучение персонала отделов управления персоналом и т.д.) и расходы контролируемые службой управления персоналом (затраты на поиск персонала через кадровые агентства, СМИ, интеренет-источники, затраты на обучение персонала компании и т.д.). Сначала рассмотрим как были определены затраты контролируемые отделами управления персоналом предприятий компании.
Далее рассмотрим, как осуществлять планирование данных затрат.
1. Затраты на поиск персонала.
1.1. Затраты на поиск персонала через кадровые агентства.
Данные затраты определяются на основании перспективного плана подбора персонала на последующий год, уровня оплаты труда данных работников и тарифа кадровому агентству за подбор, мы получаем плановую сумму средств предстоящих расходов. Пример рассчета по ОАО «ЗП» приведен в таблице 1.
1.2. Затраты на поиск персонала через интернет-источники.
На наших предприятиях были заключены договора с компанией Head Hunter о предоставлении годового доступа по всем регионам России. Сумма данного договора составляет 310 тыс.руб. на 1 юридическое лицо. Соответственно сумма затрат составила. 310*3 = 930 тыс.руб.
1.3. Затраты на поиск персонала через СМИ.
На наших предприятиях были заключены договора с телевизионной компанией на размещение бегущей строки 1 раз в месяц. Сумма договора 26 тыс. руб.
Кроме того, заключен договор с газетой «Работа для вас» на сумму 10 тыс. руб.
2. Затраты на обучение и развитие персонала.
2.1. Затраты на обучение и тренинги.
На основании перспективного плана по обучению персонала стоимость обучения сотрудников группы компаний «ЗернО» составляет 99 тыс.руб.
2.2. Командировочные расходы поездки по обмену опытом.
Расчет затрат был произведен на основе плана командировок, связанных с бенчмаркингом (обменом опытом) и обучением. Таким образом, получилось, что командировочные расходы персонала компании составляют 21 тыс.руб.
2.3. Затраты на проведение соревнований на звание «Лучший по профессии».
В данной статье заложены затраты на проведение ежегодного внутрикоопоративного конкурса «Лучший по профессии», в частности учтены затраты на подарки победелей. Сумма установленная коллективным договором компании составляет 100 тыс.руб.
Далее переходим к рассмотрению затрат, которые осуществляет непосредственно ваша служба управления персоналом. К ним следует отнести:
- Затраты на оплату труда сотрудников управления персоналом.
- Затраты на единый социальный налог.
- Затраты на канцелярские товары и бумагу.
- Амортизация оборудования (столов и оргтехники).
В данном случае мы умышленно не принимаем во внимание амортизацию помещения, в котором располагается служба. Логика проста: если ликвидировать службу управления персоналом амортизационные отчисления на данное помещение все равно будут начисляться, так как «вырвать» его из общего административного корпуса все равно не удастся.
- Затраты на обучение персонала службы управления персоналом.
- Командировочные расходы сотрудников службы управления персоналом.
- Затраты на телефонную связь и интернет.
Итак, рассмотрим подходы к рассчету более подробно.
1. Оплата труда сотрудников управления персоналом
Таблица 2
2. Затраты на единый социальный налог.
В нашем случае годовые затраты на единый социальный налог (26,4% от ФОТ) составили 352,5 * 12 мес. * 0,264 = 1116,7 тыс.руб.
3. Затраты на канцелярские товары и бумагу.
В наших организациях утверждены нормы расхода канцелярских принадлежностей и бумаги. Согласно которых, а также актуальных цен на канцелярские товары и бумагу и были определены данные затраты, которые составили 20 тыс.руб.
4. Амортизация оборудования (столов и оргтехники)
При определении затрат по данной статье рекомендуется использовать бухгалтерскую ведомость начисления амортизации по основным средствам, числящимся за отделом управления персоналом.
При линейном способе начисления амортизации годовая сумма амортизационных отчислений определяется как частное первоначальной стоимости оборудования и срока полезного использования, законодательно определенного, согласно специального «Классификатора…» (есть у ваших бухгалтеров). Приведем простой пример (см. табл. 3)
В итоге наших рассчетов была получена сумма 235,7 тыс.руб.
Затраты на обучение персонала и командировочные расходы были определены аналогично рассмотренным выше подходам. Определение затрат на телефонную связь и интернет также не вызвали особых трудностей – количество аппаратов и тарифы известны, а среднее время переговоров были взяты по факту прошлого года.
Таким образом, сведя в единую таблицу, все полученные данные мы поличили сумму годовых затрат в которую нам обходится содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании (см. таблицу 4).
Итак, было определено, что содержание отделов управления персоналом на каждом предприятии компании обходится в 7885,4 тыс.руб. в год.
Далее был проведен анализ с целью выявления путей снижения данных затрат и в качестве наиболее предпочтительного был выбран путь передачи данной функции на аутсонсинг. Реализация этого должна осуществиться за счет выделения данного персонала в отдельное ООО «ЗернО_HR».
В целом экономический эффект при этом был достигнут за счет:
1. Оптимизации численности персонала занимающегося управлением персоналом с соответствующей экономией на ФОТ и ЕСН.
2. Экономии на ЕСН за счет налогообложения ООО «ЗернО_HR» по упрощенной системе налогообложения, как малого предприятия.
3. За счет оказания услуг сторонним организациям по подбору персонала, обучению, а также консультационных услуг.
Кроме того произойдет снижения затрат за получение доступа к информационной системе «Head Hunter». Ведь ранее к базе были подключены 3 юридических лица, а после реформирования только одно.
Сначала рассмотрим, каким образом произошло изменение организационной структуры при организации предприятия ООО «ЗернО_HR» (см. таблицу 5).
Таким образом, за счет оптимизации численности персонала ФОТ был снижен (не смотря на введение 2-х управленческих должностей) на 9,5 тыс.руб. в месяц или 114 тыс.руб в год.
Результирующая картина определения эффективности мероприятия по аутсорсингу выглядит следующим образом (см. таблицу 6).
Таблица 6
Расчет экономического эффекта от реформирования служб управления персоналом группы компаний
Таким образом, реализация мероприятий по выведению функции управления персоналом на аутсорсинг позволила получить экономический эффект в размере 284 тыс. руб. в год. Кроме того, удалось освоить дополнительный объем работ на стороне, что позволило существенно повысить экономический эффект, который в итоге достиг 4728 тыс.руб. в год.
